Risques psychosociaux : ce n'est pas la charge qui use, c'est la charge sans prise

L'essentiel

Selon l'OMS, la dépression et l'anxiété font perdre 12 milliards de jours de travail chaque année dans le monde, pour un coût proche de 1 000 milliards de dollars. Ses lignes directrices de 2022 placent l'organisation du travail en premier levier, avant le soutien individuel, et recommandent de former les managers. La santé mentale au travail ne se règle pas avec une application de méditation : elle se joue dans la charge, la clarté des rôles et la reconnaissance.

Quand une équipe est sous pression, la première explication est presque toujours la même : il y a trop de travail. Alors on recrute, on redistribue, on reporte des échéances. Parfois cela suffit. Souvent, rien ne change vraiment. C'est que la quantité de travail n'est qu'une moitié du problème. L'autre moitié, plus discrète, tient à la marge de manœuvre dont dispose celui qui travaille.

Quel est le modèle de Karasek ?

C'est l'intuition du modèle de Robert Karasek, aujourd'hui l'un des outils les plus utilisés pour décrire les risques psychosociaux. Il croise trois dimensions : la demande psychologique (la charge, son intensité, son caractère plus ou moins morcelé), la latitude décisionnelle (la possibilité d'influer sur les décisions et d'utiliser ses compétences) et le soutien social (l'aide des collègues et de la hiérarchie). Une forte demande n'est pas en soi dangereuse. Elle le devient quand elle s'accompagne d'une faible latitude. Les chercheurs appellent cette situation le "job strain", la tension au travail.

Combien de salariés sont concernés ? Dans l'enquête SUMER 2003, menée par la Direction générale du travail et la Dares, 23 % des salariés se situaient dans le cadran "tendu", avec une proportion de 28 % chez les femmes contre moins de 20 % chez les hommes. Ces chiffres datent, et il faut les lire comme un ordre de grandeur, pas comme une photographie de 2026. Mais ils disent une chose simple : la tension au travail n'est pas un cas particulier, elle touche près d'un salarié sur quatre.

Quels sont les statistiques liées aux RPS ?

Le même travail apporte un enseignement plus fin. Parmi les salariés en situation de tension, 51 % jugent leur travail mauvais pour leur santé lorsqu'ils manquent de soutien social, contre 28 % de ceux qui en bénéficient. Le soutien n'efface pas la tension, mais il en change nettement le coût ressenti. Un collègue disponible, un manager qui écoute, c'est déjà un facteur de protection.

Quel impact sur les dirigeants ?

Reste la question que se posent les dirigeants : est ce que cela se voit au delà du ressenti ? Oui. Une méta analyse publiée dans The Lancet en 2012 a rassemblé les données individuelles de 13 études de cohorte européennes, dont (15 %) déclaraient une situation de tension au travail. Par rapport aux autres, elles présentaient un risque de maladie coronarienne supérieur de 23 %, après ajustement sur l'âge et le sexe. Les auteurs estimaient la part du risque attribuable à cette tension à 3,4 %.

Il faut rester honnête sur la portée de ce résultat. Un risque accru de 23 %, c'est une association, pas un destin individuel, et la part attribuable de 3,4 % rappelle que le tabac, la sédentarité ou l'hypertension pèsent autant, voire davantage. Mais c'est justement ce qui rend le résultat intéressant : la tension au travail est un facteur de risque d'origine organisationnelle, que l'on peut modifier sans demander à quiconque de changer de mode de vie.

Comment agir concrètement sur les RPS au travail ?

Que faire de tout cela ? La vision que nous en retirons est la suivante : face à la pression, deux leviers existent, et nous n'actionnons presque toujours que le premier. Alléger la charge est nécessaire, mais ce n'est pas toujours possible. Redonner de la prise sur le travail, lui, l'est presque toujours. Laisser une équipe choisir l'ordre de ses priorités, décider de la manière de s'organiser, participer à la définition des objectifs, cela ne coûte pas un poste de plus. Cela demande en revanche d'accepter de lâcher un peu de contrôle.

Trois questions peuvent servir de point de départ. Dans mon équipe, qui subit une forte charge sans avoir son mot à dire sur la façon de la traiter ? Les personnes les plus exposées savent elles vers qui se tourner, et osent elles le faire ? Et quelles décisions du quotidien, aujourd'hui centralisées par habitude, pourraient être confiées à ceux qui font le travail ?

Le biohacking et le mindhacking ont de beaux atouts pour aider chacun à mieux dormir, respirer ou se concentrer. Mais aucune routine individuelle ne remplace le sentiment, au travail, d'avoir prise sur ce que l'on fait.

Chez Parysian, le Score Parysianer® mesure le stress, le sommeil et les risques psychosociaux de vos équipes avant et après chaque protocole.
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Rédigé par William Parys, fondateur de Parysian

William accompagne les entreprises et les dirigeants sur la qualité de vie au travail, la gestion du stress et la performance durable. En savoir plus

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